| 以文本方式檢視主題 - 佛網Life論壇 (http://buddhanet.idv.tw/aspboard/index.asp) -- 奇文共賞版（Life論壇） (http://buddhanet.idv.tw/aspboard/list.asp?boardid=4) ---- 有做、做完、做對、做好 (http://buddhanet.idv.tw/aspboard/dispbbs.asp?boardid=4&id=1799) |
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| -- 作者：wsc -- 發表時間：2006/10/10 上午 09:40:16 -- 有做、做完、做對、做好
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| -- 作者：wsc -- 發表時間：2006/10/10 上午 09:44:50 -- 不能用的三種人 （本篇文章摘自：商業周刊第 970 期 作者：何飛鵬） 在我長期的工作經驗中，我最怕遇到三種人：笨、慢、懶，這三種人被我列為三不用，因為團隊中只要有這三種人，輕則降低了整個團隊的工作節奏，嚴重的則會損害組織整體的工作成果。只要有這三種人，要不就改變他們，要不就趕走他們。 第一種人——笨，是情節最輕的，這種人最明顯的劇情是：被動，你交代什麼事，他就做什麼，而且通常是用最低的標準來完成。剛開始我還不敢把這種人列為不能用的範圍，因為人有賢愚，智商有高低，我們怎能嫌棄智商較差的人呢？ 但經過仔細的觀察，這種人通常不是真的笨，他們在很多其他地方是聰明的，只有在工作上笨，或者應該說是「裝笨」，因為聰明的工作者是自我麻煩，在組織上會越來越忙。 這種人的「笨」，是因為不肯花心思在工作上，不具研究精神，不想把事情做好，最後因為態度的消極而變成主管眼中的「笨蛋」！ 第二種人——慢，表面的問題也很輕微，因為他做事往往慢一拍，通常無法按照你的期待完成任務。剛開始我也一樣，有人急如烈火，有人後後而來。更何況，慢還有一種正向的解釋，那就是「慢工出細活」、「忙中會有錯」，凡事仔細思考之後，才能一步步穩當的把事情做好。我眼中慢的人通常會用這種理由來告訴我，不應急、不能急，要慢慢來！ 但長期下來，我終於能分辨：因深思熟慮而慢，還是本質上，習慣性的慢的差異。深思熟慮的人，必要的時候，節奏是可以快的，而習慣性的慢，是無可救藥的拖延，往往要別人更多的時間才能完成，這種習慣性的慢，就不是我能忍受的。 至於第三種人——懶，則是毫無爭議不可用的人，這種人最明顯的特徵是：多一事不如少一事，基本上是不做事的人。而一旦被逼得一定要做事，他們通常會用最低的標準來完成。而且最嚴重的是：他們會盡其可能的簡化工作方法，簡化工作流程，甚至不惜犧牲品質，目的只有一個——要減輕自己的工作量，減輕自己的付出。 「懶」只是這種人的表徵，其實所有的問題來自他內心的工作態度的不正確，想用最少的投入，得到最大的工作成果。這是投機取巧、好逸惡勞的人。這種人當然是我絕對不能忍受的人。 當我仔細分辨出這三種人之後，其實這三種人根本是一種人，所有的根源都是「懶」，因為第一種「笨」，其實是因為他懶，所以變笨，因為懶，所以不肯多想、不肯多學，所以長期下來就變成什麼都不會的人。 第二種「慢」，其實也是因為「懶」，所以任何事快不起來，只不過拿深思熟慮來搪塞而已。 遠離笨、慢、懶，變成我挑選部屬的重要原則。只不過這三項通常在面試時，看不出來；只有在時間印證，要仔細分辨才能體會！ |
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| -- 作者：wsc -- 發表時間：2006/10/10 上午 09:45:57 -- 認輸逃避的名字叫「這不是我的興趣」 本篇文章摘自：商業周刊第 978 期 作者：何飛鵬 因為買房子的緣故，認識了一個相當認真負責的房屋仲介業務員。最近他認真的向我請教轉業的事。我問他：「你不是做得不錯嗎？」為什麼想轉行？他回答：「現在我對買賣房子已經沒有興趣、沒有熱忱！」我再問：「那你對什麼事有興趣？」他說還在想，不知道。 這個劇情我見過太多了，也太熟悉了。我繼續問：「你最近的業績好嗎？」「不好！」和我的猜測完全一致。「你過去的業績好嗎？」 「曾經很好。」 「那你過去對賣房子有興趣、有熱忱嗎？」 「那是剛開始的時候，大陸的政府不打壓房地產，相較現在，生意好做多了。」他的回答也合乎我的預測，他其實並不是因為興趣不合而想離開，而是因為挫折，耐不住寂寞！ 我沒有直接告訴他我的想法，怕打擊他的信心。但我提供了幾個思考方向：一、確認自己對什麼事有興趣，而這件事又可以當事業經營。二、確認對現在的工作沒熱忱、沒興趣，是不是受了環境不佳、生意不好做，以至於業績不佳、獎金不多的影響？三、回想一下，過去業績好的時候，你是否覺得對房地產充滿熱忱呢？ 這位小朋友還沒有給我答案，但根據我的經驗，百分之九十以上，他根本不是沒興趣，或者說，他根本不知道自己對什麼有興趣，做房地產，ＯＫ！只不過隨著市場起伏，隨著業績波動浮沉。現在想離開，只不過是用「沒有興趣」來迴避認輸逃避。大多數的人，面臨生涯挫折、陷落時，都用「興趣不合」做為逃避的代名詞。 我也曾經陷落過，我也曾想轉業，只不過上天眷顧我，當時我想不出有興趣的事，也正好沒有其他的機會，而我又家無餘糧，不能辭職慢慢找答案，只好繼續做。而後來，陷落過去了，心平復了，我又發覺我對原來的工作還是充滿熱忱！ 這些都是一時一地的起伏。每一個該認清低潮的自己、懦弱的自己、想不開的自己，逃避是理所當然的，認輸也是可能的。只不過沒有人會真正用「認輸逃避」做為理由，因為這理由太差勁了，表示自己吃不了苦、禁不起考驗，於是乎「興趣不合」變成每一個人最常用的理由。 其實事實的真相十分容易檢驗，因為如果真的對某事有興趣，願意成為你的事業或志業，你會很清楚知道你的目標是什麼？而不是只知道「這不是我的興趣」，對什麼有興趣卻一無所知。 老實說，真正對某件事有興趣，而傾一輩子去追逐的人少之又少，這種人都是人中龍鳳。而大多數的人都是在隨緣下接觸一件事，熟悉一件事，習慣成自然，終於喜歡這件事，最後因為這件事，而成就了自己一身的事業與志業。 最悲哀的人則是禁不起挫折的打擊，跨不過生命陷落的缺口，而退縮、而轉變，學書不成，學劍也不成，回首一生，啥都不是。 沒有人會認輸，沒有人會逃避，因為理由都是「興趣不合」。弱者通常一輩子找不到自己真正的興趣！現在你正在尋找自己的興趣嗎？ |
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| -- 作者：wsc -- 發表時間：2006/10/10 上午 09:46:31 -- 道德的陷阱 本篇文章摘自：商業周刊第 980 期 作者：何飛鵬 當遇見我非常欣賞的新人時，我一定會設下幾個道德的陷阱，考驗這個即將進入公司的人的態度。 如果這個新人還正在工作，尚未辭職，我會問他什麼時候可以上班。如果他告訴我，照公司的規定，要一個月前提出辭呈，而他目前尚有未了的工作，預計要一個月以上才能告一段落，因此最快要兩個月後才能來報到。我會假裝為難問他，可不可以半個月立即來報到。如果他回答可以，他可以不顧原公司的情境，那這個人就沒通過道德的陷阱。 又例如：這個新人原來的工作，與我們的公司業務相關。這時候我會暗示，對他原公司的業務機密的期待，看他的反應，如果他一五一十的和盤托出，甚至表示可以帶些「東西」駕機起義來歸，那麼更是絕不可以錄用。 為什麼我會設陷阱考驗新人呢？因為道德操守最重要，道德操守重於一切、重於能力、重於經驗、學歷，道德操守是整個工作的基礎、是原點，沒有道德、操守，這個人根本不能用、無法用；如果用了，遲早還是會對公司產生極大的傷害。 「用人不疑，疑人不用」，是一個團隊水乳交融的要素，而全盤的互信，來自於團隊成員是可以信賴的人。而能被信賴，是因道德操守良好，因此在用人之初，嘗試用各種方法測試他們的態度，又是不可或缺的過程。 而道德操守的正確，首重基本態度與觀念，誠信則是工作態度之根本。對人的承諾、對公司的承諾，不可須臾背離。一個人在組織工作，不論有形的工作合約，還是無形的責任，都應該要遵守，我要新人提早上班，就是看他對即將離開公司的態度，如果他為了取悅新公司，對原公司可以不顧一切承諾，那他心中只有利害，沒有誠信，絕對不值得信任。 正直與正派則是我認為的道德操守第二要素。做該做的事，直道而行，無不可告人之事，開大門、走大路，這是正直與正派。什麼是公司的資產，什麼是自己應得的一份，每一個工作者都要有正確的判斷。離開公司，帶走學在自己身上的一身本事，是應該的，是理所當然的。但除此之外，不應該帶走任何有形、無形的東西。只要帶走不該帶走的東西都是小偷，只不過這種小偷，不容易被法律所制裁，而在職場中也見怪不怪。但我只要發覺工作者有這種犯錯的潛質，我只能敬而遠之。 如果你認為不過是上個班嘛！有這麼嚴重嗎？有必要講這麼多道德八股嗎？我不能說這種講法大錯特錯。但我要說，其實每一個人都在互相觀察，誰可信賴？誰正直、正派？誰會當面說好話，背後下毒手？只要在一起工作一段時間，其實每一個人的底細，大家都清清楚楚，絕對沒有人可以不仁不義，而沒有人知道。 因此，在最現實的職場，最好的工作方法就是回到原點，用最基本的道德互相對待，你才會得道者多助！ |
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| -- 作者：wsc -- 發表時間：2006/10/10 上午 09:47:08 -- 姿態柔軟，感覺良好，得道多助 本篇文章摘自：商業周刊第 982 期 作者：何飛鵬 我永遠忘不了二十幾年前的那一幕：在經濟部的一個小科長辦公室，那時我還是記者，正在和這位科長聊某一個新聞，從外面闖進來一位西裝筆挺的人，老遠就朝這位科長立正敬禮，嘴說著「科長好！」耳中還傳來他雙腳併攏立正時，皮鞋互撞的響聲，顯然那是極標準的立正禮。 我幾乎不敢相信我的眼睛，這個人正是當年叱吒風雲的黃豆飼料大王，我印象中都是他意氣風發、不可一世的樣子。但那一天卻恭恭敬敬的來向小科長報告事情。事後我知道，他的生意遇到困難，需要這位科長幫忙。他用最謙卑的姿態，表示最大的敬意。他的柔軟度，讓我這個旁觀者嚇了一大跳。 我也還記得另一幕： 張忠謀剛回國創辦台積電時，有一次採訪他，問了他一些與採訪主題無關但敏感的問題，他十分生氣！站起來掉頭離開，我們一時不知如何是好。但沒幾分鐘後，他回來了，除了表示不好意思之外，當天幾乎知無不言、言無不盡，採訪十分順利。這是我見過的另一個大老闆的情緒管理與柔軟度。 一個主管向我抱怨，某一個客戶有多「機車」，是標準的「澳洲」客人。他告訴我的目的，是準備把這位客戶列為拒絕往來戶，希望我諒解。這個客戶我十分瞭解，也確實十分不講理、脾氣不佳。但是生意還算單純，其實你只要多講幾句好話，摸順了他的毛，生意並不難做。 我很清楚，問題不在這個客戶，因為客戶有講理的嗎？你要做他的生意，當然要摸順人家的脾氣。問題在這個主管也是個槓子頭，十分「正直」，他認為他對，絕對不肯妥協，問題是大多數時候，他所堅持的事，並不是是非對錯的問題，只不過是他個人感覺不好。當然有時候也會遇到別人真的有錯，那他就更暴跳如雷。 這樣的年輕人，我看得太多了，包括我自己在內，都曾經如此「正直不阿」，稜角分明，年輕時，我經常堅持自己的「道理」（其實是感覺），遇到不合自己意的事，絕不妥協，我不懂圓融，甚至認為圓融就是鄉愿、就是沒有原則。一直到遇見許許多多類似黃豆飼料大王以及張忠謀的故事，我慢慢瞭解，收起自己的稜角、收起自己的個性，不要計較小是小非，你會得到人和，會得到幫助。 這就是柔軟度。人生的許多情境是無法講道理的。譬如說，有求於人時，生意的本質就是有求於人，求人時當然需要柔軟度，當然需要「以客為尊」，客戶永遠是對的，如果客戶是錯的，一定是我做錯了什麼事，讓他生氣，因此擺平他、讓他不生氣，就是我的責任。因為只要他不生氣，我就會得到生意、得到好處。 柔軟度是待人處世的外在界面，而正直則是每個人心中對大是大非的堅持。外在界面溫和，會好相處、會有人緣、會有許多朋友、會減少許多爭執。人生的大多數時候，只是互相感覺良好，而柔軟度就是感覺良好的潤滑劑！ |
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| -- 作者：wsc -- 發表時間：2006/10/10 上午 09:47:54 -- 情義相待，改變一生 本篇文章摘自：商業周刊第 981 期 作者：何飛鵬 二十八歲那年，我面臨人生重要的抉擇，那時我在《工商時報》的廣告部門工作，因為興趣的原因，我決定請調回《工商時報》的編輯部當記者，可是我的直屬上司廣告部的總經理對我非常賞識，愛護有加，讓我始終下不了決心啟齒，面臨了人生最大的煎熬。 最後我終於下了決心，選了一個工作的空檔，我鼓起勇氣向總經理表白：因為興趣，我想回編輯部當記者，希望總經理成全。沒想到我的總經理極爽快就答應了。他告訴我：你是適合當記者的，遲早不是我們廣告部的人，你在廣告部工作一年半，我已經很滿意了！ 我沒想到事情這麼容易就辦妥，但接下來更大的意外發生了。總經理又問我：那你和編輯部那邊說好了嗎？什麼時候調回去呢？我回答：我完全沒有和編輯部談過，我到廣告部來受總經理的照顧，沒有您的同意，我不敢去做任何安排。現在你同意我調回，我才要開始和編輯部溝通！ 總經理對於我對他的尊重十分感動，他接著說：「你既然沒有安排，那何必回那個新創刊的小報紙（《工商時報》那時創刊不久）呢？我介紹你去一百萬份的《中國時報》！」 我彷彿在夢中，就這樣我轉到了夢寐以求的《中國時報》工作，我的後半段人生也因而徹底轉變了。當時《中國時報》號稱台灣第一大報，在那工作，開啟了我的視野、開闊了我的經驗，那是我一生的轉捩點！ 我永遠記得這個故事，也記得這位總經理，但我更知道，如果我不知感念他的栽培，不尊重他的感覺，逕自安排好回《工商時報》工作，那他不會替我安排《中國時報》的工作，我也沒機會進當時的台灣第一大報！ 人心是肉做的，對別人的好，要心心念念，不能或忘。當時我剛畢業不久，在工商廣告部的期間，總經理給了我充分發揮的舞台，在他的賞識下，我全力以赴，做了許多讓我一輩子回味無窮的事。但也因為如此，當我想離開時，我擔心的是辜負了主管對我的賞識，辜負了他栽培我的苦心，因而痛苦煎熬，難以啟齒。 最後我決定向他坦白，如果他能諒解，我才離開，如果他有為難，我還會繼續留下來。也因為如此，我才沒有安排退路。我覺得沒有獲得賞識我的主管的同意，我不應該輕言離開！ 我這一點將心比心的尊重，讓我的主管覺得不枉過去栽培我一年半。他幾乎是用他所有的信用，向《中國時報》的總編輯推薦我，沒有經過任何的考試，我的貴人引領了我一生中最重要的一次轉變。 我永遠記得，工作不只是工作，還有感覺、感情、朋友。要記住別人的好，要記住以情義相待，當你處處替別人想，別人也會同理相報。如果你只計算你自己的利害得失，你損失的可能不只是可數的財產，還有一輩子無法改變的機會！ |
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| -- 作者：wsc -- 發表時間：2006/10/10 上午 09:48:51 -- 野性的鬥志 （本篇文章摘自：商業周刊第 968 期 作者：何飛鵬） 我曾見過一個讓我敬畏的年輕人。他曾經是我的業務主管，在一九九五年網路世界興盛的時候，有一次我和他談到未來世界有兩種關鍵的技能，一項是電腦，一項是英語，未來世界離不開電腦的使用，而網路的興盛又讓英語成為世界語言，沒有這兩種技能的人，未來將是弱者。 隔了三天之後，他來看我，帶了一台筆記型電腦，告訴我，他花了三天，學會了電腦基本的使用，包括中文打字，他努力的向我展現三天幾乎不眠不休的學習成果。 之後，他同時努力的學英文，幾年之後，他不但英語溝通自如。有一次他在一個領獎的場合，甚至用英語發表致謝辭！現在他早已自行創業，開了一家網路應用軟體公司，技術開發團隊養在世界各地，這家公司很可能是未來網路世界的明星公司。 對他的敬畏，來自在他身上奔流的「野性的鬥志」，努力向上不服輸，心裡沒有不可能，只要他想做，他會用不可思議的方法，用最短的時間去完成，他的鬥志、速度、執行力經常會嚇我一大跳。 我就是充滿「野性的鬥志」的人，但我碰到了更不可思議的年輕人，我能不害怕嗎？於是我投資他的公司，讓他永遠成為我團隊的一部分。 世界上大多時候有常理可循，有常規可依，但我們也常遇到不合理的狀況，淝水之戰的謝安，他遇到超過十倍兵力的敵人；草船借箭的孔明，他遇到一個根本不可能完成的任務。這是歷史上久遠的故事，但現實生活中，我們會遇到更多類似狀況，不講理的老闆要求你承諾做不到的業務，要你去做一件他自己都沒把握的事，甚至發生意外時，你可能在千鈞一髮中，只有百分之一的逃命機會……。 這個時候，你無法講理，無法說要不要，思考可能不可能更無意義。這個時候，你需要的就是「野性的鬥志」，拔出劍來，奮力一搏，我一定要完成，誰也不能阻擋！ 野性的鬥志不是天生的，是逐漸培養出來的。所有的生活體驗，都是培養「野性的鬥志」的過程，父母說的，老師交代的，主管命令的，都要告訴自己，絕對不說「不」，不去思考事情可能不可能，只去想如何去完成，為什麼嚴格的教育與訓練，會訓練出最精銳的軍隊的原因。每一個人的戰力，都是建築在內心的「野性的鬥志」。 外在的訓練是一件事，在自我要求中，讓自己陷在不可能的任務中，是培養野性的鬥志的另一種方法。只要有機會，就下定決心做一件不可能的事，然後想盡各種辦法去克服它、完成它，這是自我培養的方法。前面的故事：「三天學會電腦」，就是例子，沒人要求他，他自己決定學會，於是他就學會了！ 或許有人會說，為什麼要這麼折磨自己？對這個問題我沒意見，但至少這不是我的風格！我只是不想當那個影像模糊、沒有特色的平常人！你呢？ |
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| -- 作者：wsc -- 發表時間：2006/10/10 上午 09:49:38 -- 尋找「自慢」絕活 （本篇文章摘自：商業周刊第 967 期 作者：何飛鵬） 台灣的驕傲，紐約洋基隊的投手王建民，最拿手的球路叫「伸卡球」，是一種下沉快速球，到本壘板時快速下墜，經常造成打擊者擊出內野滾地球被封殺，王建民極少被打出外野長打，「伸卡球」是王建民立足大聯盟的殺手球路。 在公司中徵選新人的時候，我經常會問：「你有什麼特殊的本事或專長？」大多數應徵者都說不上來。就算回答了，也禁不起我再三的確認，因為我要的答案是非常在行，而且真正較諸一般人而言，更深入、更專業，為常人所不及的專業，那是個人拿手的絕活，只要絕活出手，四方臣服！ 日文中形容自己最拿手、最有把握、最專長的事叫做「自慢」，餐廳中的招牌等，稱為「味自慢」，「自慢」這兩個字完全沒有驕傲自大的意思，只在形容自己的拿手與在行，是不是比別人更好，其實不知道，但絕對是自己最自信、最有把握的事。 我有自己最有把握的自慢絕活，是每一個工作者都必須具備的條件。當我在徵選新人時，我要用什麼人？當然是那個擁有自慢絕活，而這種能力又是公司需要的人！當公司要升遷某一個主管時，要升誰？當然是那個擁有自慢絕活，而那個條件又是未來當主管時會用得著的能力！ 我最沒把握的人，就是那種「五育並重」，所有事都會，但所有事都不精的人。通常這種人影像最模糊，你不會留下任何印象，在組織中可有可無，就好像每一個人都如此，但少一個、多一個也無妨。 不幸的是，大多數的工作者都是這種影像模糊，缺乏自慢絕活的人。這種人是那只創造百分之二十貢獻的百分之八十的人。如何創造、培養自己的自慢絕活，是一個人成功的關鍵！ 自慢絕活可以是一種態度： 我對公司最忠誠； 我工作態度最嚴謹、最穩當、最可靠、最積極； 我可塑性最高、學習力最強； 在組織中，我的人緣最好、合作性最佳。 任何一種態度都是明顯的優點，都可以變成在組織中勝出的關鍵，前提是特色要夠明確，為人人所稱道。 自慢絕活也可以是一種技術： 財務的專長、行銷的專長、企業的專長……， 也可以是一種能力：電腦、語言、溝通、公關、廣告……， 甚至自慢絕活也可以是一種嗜好：高爾夫、網球、釣魚、登山、圍棋、美食、旅行……。 技術與能力是工作上明確有用的專長； 而嗜好則證明一個人多才多藝而有趣，是個性格鮮明、舉止出眾、特立獨行的人。有心而長期穩定的培育、學習、追逐，則是培養自慢絕活不可或缺的方法。年輕時的同學、同輩或朋友，幾年不見之後，忽然發覺他們都變成某一種領域的專家，這就證明了自慢絕活並非天生擁有，而是每一個人按照自己興趣、專長，不斷的長期努力學習追逐而來！ 每一個人都應該自我檢討一下，我有超乎常人，讓自己自信、自豪，永遠可依賴的自慢絕活嗎？ |
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| -- 作者：wsc -- 發表時間：2006/10/10 上午 09:50:42 --
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| -- 作者：wsc -- 發表時間：2006/10/10 上午 09:51:18 -- 壓力共專注一體 運氣與錯誤齊飛 何飛鵬：社長的筆記本 上個月，我有幸見證了一個業餘球友完成了UNDER TWO（七十桿）的完美演出，雖然我離EVEN的境界很遠，但身歷其境，仍然感受深刻！ 那場球，這位球友總共打了五個Birdie，有三個超過二十呎的長推進洞，我承認那是球感和運氣；但也下了兩次水，有一洞的Double，以及一個Bogey，最後以七十桿完成全場。 當他以UNDER ONE完成前九洞時，我們開始起鬨，預祝他以EVEN完成全場，並要他請客。我可以感受到他的期待，也可以感受他的認真，不過仍只是隨緣而已。但到了第十六洞，他仍然是UNDER TWO，他真的認真起來，他刻意要避開右邊的水塘，只是壓力仍使他犯了錯，開球PUSH進了水。所幸最後一洞，他再以一個不可思議的長推Birdie，以UNDER TWO完成。 每場球，每個人都會有運氣；同樣的每場球，每個人也都會犯錯，這幾乎是高爾夫的真相與真理。而這場球完全見證了這個過程，這位球友做到了把運氣極大化，再把錯誤極小化，結果就創造了個人的最佳成績。 十六洞的下水，是業餘球友（可能職業球員也一樣）不能避免的錯誤，他已在迴避，但緊張、壓力讓人不能控制。但是最後一洞的Birdie則是因為放鬆，UNDER ONE已是極佳的成績，當他放鬆心情後，運氣再度降臨，而得到完美的結局。 或許應該這樣說，這樣的高潮起伏、運氣與錯誤的共生；這樣的情緒起伏、壓力、緊張、放鬆、認真、專注，貫穿了全場，這就是高爾夫，這就是人生。 |
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| -- 作者：wsc -- 發表時間：2006/10/10 上午 09:52:21 -- 破釜沉舟 搭上性命──領導者全力以赴是團隊成功的關鍵 何飛鵬：社長的筆記本 一個單位的好壞，取決於主管是否全力以赴，只有極少數的狀況是主管已經盡力，但方法還沒找到。因為一個願意破釜沉舟、全力以赴的主管，也很快會在嘗試錯誤中找到答案。 1978年《工商時報》創刊，剛退伍開始工作的我，成為《工商時報》最早的一批記者，嚮往媒體，一腔的熱忱全獻給了新聞工作。 幾乎就在同一時間，台灣的新聞主管單位──新聞局，不知道什麼原因，也推動了一項社區報的輔導計畫，希望以鄉鎮、地方為單位，成立能凝聚地方共識，報導社區新聞的社區報紙。雖然政府沒有太多具體有效的補助與輔導措施，但年輕浪漫的我，也義無反顧投身創辦社區報的行列。 生長在天母、成長於士林，足跡遍及陽明山地區，順理成章的我創辦了《陽明山週刊》。可是我不敢辭掉《工商時報》的工作，心想先兩頭押寶，看看順不順利再說。 結果不用說，這當然是個悲劇，前後兩年左右的時間，《陽明山週刊》賠了幾百萬，最終是停刊收場！ 我乖乖的回到《工商時報》工作，領薪水過日子。 但這件事讓我學到一個教訓：那就是義無反顧、全力以赴去做一件事，尚且有極高的失敗比例，更何況你想腳踏兩條船、兼顧兩件事、兩種工作，那是不可能做好的。 從此以後，我一旦決定做任何事，破釜沉舟、斬斷所有後路，變成我的工作習慣，讓自己變成過河卒子，只能勇敢向前。 小主管全力以赴──親力親為，確保團隊績效 離開報社，創辦《商業周刊》，創辦《PChome》，幾乎都是如此。決心讓人勇敢，破釜沉舟讓人思路單純、明快決斷。而全力以赴，變成唯一選項，只能成功，不許失敗，讓我變成「英勇的戰士」，一旦你「搭上性命」，大多數人只能畏你三分、敬你三分、讓你三分。雖然未必確保成功，但機會大很多。 不只是創業如此，工作也是如此，領導團隊更是如此，主管的全力以赴，是團隊凝聚共識、產生力量、獲得績效的關鍵要素。 如果你是小主管，領導一個5個人以下的小團隊，你很可能是團隊中最熟練的工作者，因為熟練而被升為主管，兼負溝通、協調與整合的角色，你的生產力絕對是團隊績效的重要來源，你的全力以赴，一方面可能已經確保工作的完成。另一方面則可起帶頭作用，感染團隊成員，用同樣的心態，用同樣的節奏，全力以赴投入工作，高績效團隊自動就形成了。 分工設職、溝通協調、教育訓練、管理部屬，當然是主管重要的工作，問題是大多數的小團隊、小主管命沒這麼好，通常還要自己動手做。在第一線，親力親為，最能表現主管全力以赴的精神，也是最好的示範與訓練。 一直要等到有一部分的工作成員，和你一樣熟練，和你一樣全力以赴，小主管才能從火線上撤出，管理者的角色才會明朗化。 中級主管全力以赴──兢兢業業，持續檢討改進 如果你是中級主管，全力以赴通常不是表現在細節工作的親力親為上，更多的組織調整、人員晉用、流程規畫、教育訓練、協調溝通，這些真正的管理角色，會占去中上層主管更多的時間。但是所有的團隊成員，從你投入的程度、深度與態度，他們很容易感覺，你是否有誠意且全力投入工作。還是那個把大部分工作推給他們，而自己作威作福，「好官我自為之」，踩著部屬血跡前進，完全不負責任、不值得信賴的主管。 我見過許多中層主管，剛上任時兢兢業業，但稍有成就，就搖擺起來，遲到早退、喝咖啡、聊是非，生活安逸，工作節奏緩慢。尤其是那些後勤的服務型單位，由於單位任務不和業績掛勾，主管的輕慢怠惰，通常不易查覺，但組織卻因而沉淪，績效緩慢下降，終至沈痾難起。 因此，中級主管以上，是否全力以赴的觀察重點是「態度」，你是否兢兢業業、小心謹慎，具有危機意識，持續檢討、改進、關心團隊、在意部屬，都是全力以赴的象徵。 而績效則是主管是否全力以赴的最終標準。 這也是現代組織非常強調工作與績效評量的原因，選擇有效的績效評量指標，讓主管負責任，是確保主管能永遠兢兢業業、全力以赴的關鍵。 我幾乎可以這樣說：一個單位的好壞，百分之七十以上，原因都來自於主管是不是那個不惜搭上性命、全力以赴的人，只有極少數的狀況是主管已經全力以赴但方法還沒找到。就算如此，這也是短期的現象，因為一個願意破釜沉舟、全力以赴的主管，也很快會在嘗試錯誤中找到答案。 許多績效不彰的主管，怪組織不好、怪資源不足、怪時機不對、怪景氣不佳、怪其他單位不配合。但真相是自己根本沒有挽起袖子，只想「事少、錢多、離家近」，撿好做、容易做的來做，我只能說，拿鏡子照照自己吧！ 高層主管全力以赴──破釜沉舟，不達目的絕不終止 至於高層決策主管、企業領導人「破釜沉舟，搭上性命」的態度就更加重要，或許我應該這樣說：領導人會讓許多事情成功，其原因不是因為方法對，而是決心與毅力，因為你不達目的，絕不終止，最後精誠所至，金石為開。 《經理人月刊》的創辦，就是典型的例子。歷經了前後近5年籌備期，如追溯到創辦動機，更長達20年。 我主觀意願上，想辦這樣一本刊物，我到處推銷這本刊物的理念，希望找到年輕的工作者，願意挺身而出，讓《經理人月刊》能夠實現。 但歷經無數的波折，歷經了前後數位籌備的總編輯，相繼用各種原因逃離，有的是興趣不合，有的是身體健康因素，有的是其他工作分不開身，甚至有的人不告而別。 最後我知道，自己的願望要自己實踐，假手於人，不切實際。 我決定自己當總編輯，也只有這樣，當我下了決心，破釜沉舟，義無反顧之後，一切才真正開始，現在《經理人月刊》離成功尚遠，但最少已經誕生，我的願望終於有了進步。 做為最高領導人，破釜沉舟不是工作的方法，是達成目的的決心。組織通常會用各種訊息來解讀領導人的態度，一旦發覺這是一定要做、一定要成的事，每一個人都會緊張起來、認真起來。 歷史上所有「御駕親征」的故事，兵力、戰力沒有改變，改變的只是「士氣」，而「士氣」這種無形的力量，往往改寫歷史。 或許我是一個笨的人，無法像別人一樣，選擇簡單好做、輕鬆容易的事。幾乎每一件事都是我「破釜沉舟、義無反顧、全力以赴」投入，甚至必要的時候，還不惜「搭上性命」才能有一點點成果。我不知道其他簡單的方法，只會這種笨方法，但至少這是我會做、能做，而且相信的事。 從經驗來看，破釜沉舟的方法效率並不高（許多人會懷疑，搭上性命值得嗎？），但或許我可以這樣說：這樣的態度，至少會得到團隊的信賴，他們會知道，你不會背叛團隊，因為你在做你想做、而且相信的事！你的團隊也知道，如果這艘船有危險，你也在船上，而必要的時候，你會是最後一個跳船逃生的人，他們會有人跟你一樣義無反顧、全力以赴工作。你擁有的不是一個人，而是一個團隊！ |
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| -- 作者：琉璃 -- 發表時間：2006/10/12 上午 08:40:08 -- 藉事練心，就算做不好也沒關係，主要是在練心上，而不是在事項上 |