《轉貼》 1 我是屬於前 30% 或一般的 70% 的部份？ （雖然我很明確地知道，每個人都是屬於無可替代！） 2 目前我所負責的部份，含有多少專業成份？ （簡言之：一旦臨時缺少我，有多少人可以頂替我的位置？） 3 目前的我，在專業部份，是停滯？還是繼續往前走？ 4 五年後，我會滿意目前的工作形態嗎？十年後呢？ 我是不是公司30％的重要資產員工 兩週以來，我替一家國內高科技公司招聘他們的薪資管理部經理，在成堆的應徵者中，我挑選了五位，分別進行面談，其中兩人非常有意思，讓我印象深刻。當中一位Ａ君原先是在某大型汽車公司做教育訓練的。 我問他：「為什麼要來應徵這個工作？」 他告訴我說：「想歷練ＨＲ的各個功能，因為已經做過招募、訓練的工作，接下來便是薪資管理。」 我心想，「很不錯！有職涯規劃的概念。」。 當我再問他，「上一個工作最有成就感的是什麼？」 他回答我說，「當自己安排了很多給同仁學習成長的課程時，同時本身也因此聽了很多課，感覺上像是讀了一個企管研究所，讓我覺得很有成就感。」 聽到這樣的答覆，給了我一個「好學」的觀感。 我又問他說，「那你覺得最沒成就感的是什麼？」 他皺了皺眉頭說，「我安排課程很辛苦，內容不但豐富，而且講師也很優秀，可是大家都不來上課。最後要去拜託他們來，他們不但上課不專心，還對我們說，上了沒用，浪費時間。然而，這些課程都是在總經理及高階主管討論後，認為有需要開的課。」 聽完後，我暗自以為，這也太不客戶導向了吧！不了解員工需求，難怪事倍功半。 我接著問，「準備如何做好薪資管理的業務？」 他回答我，「薪資管理首重公平，都是患不均而不是患貧，所以要先建立一個周延且公平的制度，然後按制度來執行。」 我心想，「這樣的回答中規中矩，不會犯錯，但也了無新意！」 另一個則是從美國回來的Ｂ君，原本在矽谷一家系統軟體公司負責教育訓練。 我同樣問她，「為什麼要來應徵這個工作？」 她回答我說，「因為丈夫回台灣創業，所以我也跟著回來，其實我非常滿意在那邊的生活與工作。」 聽她這樣的答覆，我再問她，「那你為什麼要從教育訓練轉到薪資管理？」 她告訴我說，「對於教育訓練已經很有心得，接下來想花一年時間，實踐在薪資管理上所學的理念。」 於是我便問她：「上個工作最大的成就感為何？」 她笑笑說，「我在短短兩年內，就將教育訓練部門從三個人減為只剩我一個人，此外預算也減為一半，成效卻比以前更好。」 我不禁問她：「如何做到的？」 她不加思索立即回答我說，「因為我根本就不主動辦訓練課程。」 我一聽，心中直想著「太有意思了！」 於是我接著問，「那公司要你負責教育訓練做什麼？」 她一副沉著的神態，淡淡地說：「教育訓練的目的，是要員工的能力獲得成長，並不表示一定要排很多訓練課程，只要能夠使員工成長，我就算是達到任務了！」 這樣的回答相當合邏輯，也很有創意，因此我繼續問她：「那你的做法是什麼？」 她整理了一下思緒，開始對我說道，「我呢！剛接這項職務時，發覺我們往往花了很多時間去安排講師、課程，做內部的課程廣告，鼓勵大家來上課；結果反應冷淡，很少人樂意前來，而我們卻早已經為規劃及安排這些課程累得半死！」她接著嚴肅地說，「所以呢！我馬上停止所有的課程安排，只繼續做兩種課程。」 不等我開口問，她便繼續說道，「首先是新進員工的訓練，我把所有課程內容全部放在 Internet 上，當新員工報到時，我便告訴他們自己上網去研讀，並且兩週後考試，若不及格便解僱，但是在這兩週內有任何問題都可以隨時來問。事後發覺，每個人都可以考高分。」 她理所當然地說，「既然，他們自己讀，就可以考到高分，那我為什麼要安排上課！」 她興致勃勃又告訴我說，「另外，我還會安排每季安排一次類似郊遊、露營、泛舟、攀岩等活動，把平日很難聚在一起的管理階層，藉由這樣的機會培養他們團隊的氣氛。我發覺效果很好，大家都樂於參加，回來後工作氣氛好，大家士氣高昂，自然產力也相對提昇。」 「至於其他，我根本就不主動安排課程，等到員工自己有需要時，利用外面訓練機構找到相關課程，就可以申請公司補助付費。」 我呢！只會問他們幾個問題， 『你目前在負責什麼職務，執行什麼任務？』==> Now, You do What? 『為了要有效完成，你需要什麼才能？』==> Need What? 『你下一步要往哪裡發展？需要事先培養哪些才能？』==> Next step you want go? 『去上那個課，能夠培養哪些才能？』 這些回答若能符合上課的內容，而且他們主管也同意的話，我則樂於幫他報名，否則免談！」 她接著又說，「自從，我把教育訓練部門改變後，工作量頓時減少，所以只需要我一個人。」 我聽完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪資管理部經理？沒想到，她告訴我，打算一年內，把這個工作所有事務處理性質的工作，讓它消失掉。 「怎麼做呢？」我問她。 「將這些處理流程電腦化，或者是外包，最後只需要留一個人做策略性的規劃就可以了！」她胸有成竹地看著我說道。 至於策略性的規畫是什麼？ 她向我解釋：「所謂薪資管理，我認為公司理應只有少部分員工（約10％ 到 30％）是公司的資產，而薪資管理便是針對那些員工所做的。如何利用薪資管理的辦法，留住那些員工，並使之樂於為公司效力，這是我要花心思的。」「至於其他的員工，則依照規定來辦理，既然是依照規定，那麼這些流程及工作，自然可以電腦化或外包。」她很自信地如此說著。 當然，我心裡屬意的是Ｂ君，我也如實地向我的客戶推薦Ｂ君，告知他們Ｂ君的特點－有革命性的改革做法，但也怕會引起一些組織內的混亂。我的客戶尚未做出任何決定，可能他也正陷入長考。 各位看倌若你是這家科技公司的總經理，你會選擇Ａ君或Ｂ君做為你下一位薪資管理部的經理？ Note：我看完後得到的啟示是─ 1 許多事情可用簡單化來處理，大量的例行性事務儘可能電腦化或外包處理，多花時間在策略性及創造性的規劃上。 2 每半年大家最頭痛的打考績與調薪，也可簡化成只挑出 30％ 屬於公司重要資產的員工，好好認真處理與獎勵，以留住人才，剩下的70％員工則交由電腦依公司規定的公式公平處理，既簡單又有效益。 不知道你的讀後心得是什麼？是否有革命性創新的看法？！或許會是: 如果你發現你很努力卻仍淪為公司的70%，你可以─ 1 更努力，期待哪一天電腦出錯時將你重新歸類為 30％ 2 離職，這樣你會有機會變成別家公司的 30％ 學習系統工程的經驗告訴我，已經丟入電腦處裡的資料絕少會被重新檢閱，除非系統出什麼大差錯，換言之，一但淪為 70％ 的人，以後你繼續屬於 70％的機率遠比你能翻身的機率大得多。 新的一年開始了，不知你今年是屬於前 30％，還是後 70％ 呢？